بازارهای نوظهور و اهمیت استراتژی

همانطور که می دانید بازارها به سه گروه بازارهای توسعه یافته (Established Markets)، بازارهای رو به توسعه (Developing Marketis) و بازارهای نوظهور (Emerging Markets) تقسیم بندی می شوند. رقابت در بازارهای ایجاد شده به شدت بالاست و همه برندها و کسب و کارها با این باور ساده انگارانه که می توانند از بستر تقاضای موجود در آن به سادگی به سه هدف کلیدی بقا، سودآوری و رشد خود دست یابند، هزینه های گزافی را برای رقابت در آن می پردازند.

رابطه مستقیمی میان الویت ها، استراتژی کسب و کار و نوع بازاری که یک کسب و کار در آن فعالیت می نماید وجود دارد. اگر الویت کسب و کار شما «بقا» باشد، ساده ترین و کم هزینه ترین راه استفاده از باقیمانده فرصت ها در بازارهای «توسعه یافته» است. برای این منظور، الزاما نیازی به نوآوری ندارید و با اتخاذ استراتژی بازاریابی ME-TOO که ارائه محصولاتی مشابه با رقبا و بازی کردن با دو عنصر قیمت و تنوع محصول (Product & Price) است می توانید برای مدتی به بقای کسب و کارتان امیدوار باشید.

در مقابل اگر بطور جدی به دنبال سودآوری هستید، این مهم را می توانید در بازارهای رو به توسعه محقق نمایید. بازارهای رو به توسعه عموما برآمده از تحولات اجتماعی، تکنولوژیک و اقتصادی هستند که در شرایطی خاص، نیازها و خواسته های مشتریان را به تقاضایی خاص مبدل می کنند. نوآوری در این بازارها یک عامل کلیدی در موفقیت است اما از آن مهمتر، عامل پیش دستی است. شاید بازار تلفن های همراه هوشمند یا ساعت های هوشمند را می توان نمونه ساده ای از این بازارها دانست. عامل پیش دستی از این جهت در این بازارها اهمیت دارد که نوآوری به سرعت از سوی رقبا مورد تهدید قرار گرفته و برندهایی که بتوانند با پیش دستی نوآوری های خود را وارد بازار نمایند، می توانند از خان گسترده سودآوری در آن بهره مند گردند.

در مقابل شاید کمترین توجه در میان شرکت های ایرانی به مفهوم رشد باشد که این مهم در بازارهای نوظهور (در حال ظهور) محقق می گردد. اگر نگاهی به فهرست ۱۰۰ برند برتر جهان در سال ۲۰۱۵ بیندازید در خواهید یافت که از میان ۳۰ برند اول این فهرست برترین برندها شامل اپل، گوگل، مایکروسافت، سامسونگ، GE، اوراکل، سیسکو، SAP، IBM و فیس بوک که در مجموع نزدیک به نیمی از ارزش نجومی ۱۰۰ برند برتر جهان را به خود اختصاص می دهند، بیشترین ارزش خود را به دلیل فعالیت و سرمایه گذاری در بازارهای نوظهور بدست آورده اند. پیشگام این موضوع، گوگل، GE و مایکروسافت هستند که بیش از هر برند دیگری در حوزه بازارهای نوظهور سرمایه گذاری کرده اند.

اینکه چرا سه ابر برند بزرگ که حتی در صورت درجا زدن هم تا سالها در فهرست ۱۰۰ برند برتر جهان باقی می مانند تا به این حد به بازارهای نوظهور اهمیت می دهند، خود نکته ای مهم و قابل تامل برای برندها و کارآفرینان ایرانی است. رشد در پی رشدی دیگر و پیشرفت در پی پیشرفتی دیگر! زمان زیادی از وقتیکه گوگل در دوره انفجار دات کام ها در اوایل دهه ۲۰۰۰ خود را به عنوان یک وب سایت معرفی کرد نمی گذرد که تحول چشمگیر آن از یک وب سایت به یک تکنولوژی (در اوایل سال ۲۰۰۸) و سپس مبدل شدن به یک پلتفورم (از اوایل سال ۲۰۱۰) هر متخصصی را در حوزه بازاریابی و مدیریت راهبردی کسب و کار به فکر فرو می برند.

برندهای ماندگار پیش از آنکه رقیب جدیدی وارد بازار شود، خود دست به رقابت به گذشته خود می زنند!

در مقاله ای دیگر سعی بر آن خواهیم داشت تا بیشتر به تحلیل و ارزیابی بازارها و استراتژی ها و راهبردهای بازاریابی و کارآفرینی در انواع بازارها بپردازیم و در ادامه این مقاله، بیشتر بر اهمیت بازارهای نوظهور و استراتژی در این بازارها خواهیم پرداخت.

طی چند سال گذشته این باور سنتی ایجاد شده که موفقیت در بازارهای نوظهور در درجه اول تابعی از عملکرد فوق‌العاده افراد است مانند سرعت، فرصت‌طلبی و سرسختی به‌جای یک استراتژی با ساختار فکری منظم که توسط مجموعه‌ای از قابلیت‌های سازمانی موثر پشتیبانی‌شود. به عبارت دیگر در بازارهای نوظهور همواره این توقع وجود دارد که نشان‌های سنتی بر نشان‌های ناشی از اعمال آموزه های دوره های MBA و DBA فائق آید.

حتی برخی از اساتید همکار با من نیز با این ایده موافق هستند که بازارهای نوظهور می توانند کلید گشایش درب های فرار از زندان رکود به بازارهای رونق و سودآوری باشند. برای مثال در ماه های اخیر فرصت آن را داشتم تا  کتاب «قانون بازارهای نوظهور» را مطالعه کنم. در این کتاب از شرکت‌های موجود در بازارهای نوظهور به‌عنوان قهرمانان آینده یاد می‌شود که هوشمندانه توانسته‌اند از همتایان چندملیتی خود پیشی گیرند، در این کتاب به دو ویژگی برجسته این شرکت‌ها اشاره شده که باعث می‌شود، نسبت به همتایان توسعه‌یافته خود انعطاف‌پذیری بیشتری داشته باشند:

• اول اینکه امکان افزایش سرمایه‌گذاری این شرکت‌ها نه تنها در بازارهای جدید، بلکه در تولید محصولات جدید بیشتر است، زیرا در اغلب کشورهای دارای بازارهای نوظهور، نیروی کار ارزان است و اغلب سود محتمل در توسعه سرمایه‌گذاری بیش از زیان آن است و این ویژگی باعث شده بسیاری از شرکت‌های جوان و تازه‌کار به‌طور عمده‌ای سودآوری خود را افزایش دهند.

• دوم اینکه امکان کاهش یا ترک سرمایه‌گذاری به‌ویژه در پروژه‌هایی با امکان زیان‌دهی باعث می‌شود، شرکت از ریسک‌های ناشی از آن در امان بماند. بسیاری از شرکت‌های نوظهور با این دو ویژگی توانایی خاصی در غلبه بر چالش‌هایی دارند که رقیبان توسعه‌یافته از آنها اجتناب می‌کنند یا در مقابل آن تسلیم می‌شوند، در این کتاب مطرح شده که شرکت‌های موجود در بازارهای توسعه‌یافته زمان زیادی را صرف برنامه‌ریزی طولانی‌مدت در آینده و پیش‌بینی سود و زیان‌های ناشی از آن می‌کنند و زمان و نیروی کار بسیار زیادی را صرف طراحی استراتژی شرکت می‌کنند و آمارها نیز نشان می‌دهد که اغلب شرکت‌ها تنها حدود ۶۰ درصد از این استراتژی را عملی می‌کنند، حال اینکه در بازارهای نوظهور بیشتر تمرکز برعملکرد است، استراتژی این شرکت‌ها برپایه قاپیدن فرصت‌ها است حتی اگر دارای ریسک باشند و اینکه اهداف خود را در هر مرحله و با توجه به فرصت‌های پیش‌آمده تعدیل کنند. رویکرد «اجرا به‌عنوان استراتژی» باعث شده تا شرکت‌های بازارهای نوظهور بتوانند به‌طور روز‌افزون همپای شرکت‌های چندملیتی در کشورهای توسعه یافته رقابت کنند.

بازارهای نوظهور فرصت های جدیدی را برای پایداری، سودآوری و رشد کسب و کارها فراهم می آورند!

اما آیا این تصور که میان بسیاری افراد رواج یافته است، دیدگاه صحیحی است؟ یعنی غول‌های بازارهای نوظهور مانند Bimbo و Haier تنها با تکیه بر توانایی‌های اجرایی خود و بدون بهره بردن از یک استراتژی محکم و قابلیت‌های متمایز به موفقیت رسیده‌اند؟ خیر، در واقع این باور سنتی باعث آسیب بزرگی به شرکت‌های مشتاق موجود در بازارهای نوظهور می‌شود، زیرا آنها را قانع می‌کند که تنها با تکیه بر قابلیت‌های اجرایی می‌توانند به موفقیت دست یابند.
شرکت های نوظهور در یازارهای نوظهور! شاید این یک تناقض دیالکتیکی در مدیریت استراتژیک باشد اما یک حقیقت اساسی در دنیای جدید کارآفرینی است. نکته جالب برای من در خصوص شرکت های نوظهور در بازارهای نوظهور آزادی عمل بی مانندی است که این شرکت ها برای خود بوجود می آورند. تصور کنید دنیای جدیدی را خلق کنید که خود در آن همه قوانین بنیادین را وضع کنید! کاری که توئیتر کرد و در دنیای جدید خود محدودیتی را در ارسال تعداد کلمات در توتیئت ها لحاظ کرد. محدودیتی که شاید در ابتدا یک ضعف محسوب می شد اما اکنون به عنوان یک اصل از سوی رقبای مشابه آن مدنظر قرار داده شده است. اما چالش مهم در بازارهای نوظهور، تسلط شرکت های سنتی بر منایع اصلی اقتصادی است!

شرکت های نوظهور در بازارهای نوظهور عموما از استراتژی های آوانگارد مانند What-If پیروی می کنند! اما این استراتژی ها نباید در مسیر کتمان حقیقت های کلیدی و حاکم بر بازار باشند؛ آب سربالایی نمی رود، مگر آنکه قانونی بنیادین در بازار تغییر کند و این قانون بنیادین در اثر تغییر در ماهیت و رفتار مشتریان شکل نهایی خود را خواهد یافت.

سئوالی که بسیاری از افراد در جلسات مشاوره از من می پرسند این است که بهترین زمان و مکان برای ورود به بازارهای نوظهور چیست؟ در پاسخ به این سئوال باید بگویم که هر جایی و هر زمانی می تواند بهترین زمان باشد! الزاما نباید در دورن مرزهای سنتی بازار به دنبال جای خالی برای ایجاد یا شناسایی یک بازار نوظهور پرداخت! شاید شما با ایده جدیدی که هم اکنون در ذهن دارید، خود معرف و بنیانگذار یک بازار نوظهور باشید!

شرکت های نوظهور برای موفقیت در بازارهای نوظهور باید پای را فراتر از مرزهای جغرافیایی بگذارد و فرصت ها را نه تنها در بازارهای داخلی، بلکه در بازارهای جهانی، جستجو کنند. این شرکت‌ها باید مزیت‌های سنتی خود را مانند بصیرت، تحمل ریسک، انعطاف‌پذیری و سرعت را که لازمه موفقیت پیشگامان یک صنعت در داخل کشور است با تمرکز جدی برتقویت توانایی‌های لازم برای رقابت در سطح جهانی همراه سازند. به عبارت دیگر این شرکت‌ها باید فرم جدیدی از مهارت‌های استراتژیک و سازمانی را به‌کار گیرند که فراتر از مهارت اجرایی محض است.
بازارهای نوظهور همواره در حا تغییر هستند و در معرض مخطرات متعددی مانند مقررات ناقص و اغلب در حال تغییر، عدم وجود کانال‌های توزیع در سراسر کشور، شبکه تدارکات ضعیف، گزینه‌های تامین مالی محدود و حتی نبود اطلاعات اولیه بازار قرار دارند. جای تعجب نیست که شرکت‌های موجود در بازارهای نوظهور در غلبه بر چنین حفره‌هایی نسبت به شرکت‌های چند ملیتی بهتر عمل می‌کنند، نه به این دلیل که مدل عملیاتی بهتری دارند، بلکه تنها به این دلیل که اغلب هنوز توسط بنیانگذاران اصلی خود اداره می‌شوند، کارآفرینان کهنه‌کار صنعت که در یافتن راه‌‌های عملی مهارت دارند و هنوز بیشتر تصمیمات مهم برعهده آنها است. در مقابل شرکت‌های چند ملیتی فاقد درک بازار داخلی و ارتباطات شخصی با مقامات دولتی و سایر ذی‌نفعان هستند و اغلب فرآیندهای وقت‌گیر تصمیم‌گیری‌ها در سطح جهانی مانعی برای عملکرد صحیح آنها در داخل است.
شرکت‌های بازارهای نوظهور اگرچه در اوایل کار اغلب موفق ظاهر می‌شوند اما آنهایی که تمرکز خود را در درجه اول معطوف رشد سود ناخالص (به جای سود خالص) می‌کنند، در طولانی‌مدت انسجام خود را از دست می‌دهند. این چشم‌انداز باعث می‌شود شرکت به دنبال راه‌حل‌های موقتی باشد تا در بازه‌های زمانی کوتاه سود ناخالص خود را افزایش دهد و نهایتا به مجموعه‌ای از فرآیندهای ساخت نیافته دست می‌یابند. بدون یک پایه‌ریزی مستحکم، شرکت‌ها با مشکلات عملیاتی مواجه می‌شوند ازجمله کیفیت پایین محصول، از دست دادن مشتری، تضعیف روحیه کارکنان و مدیریت موجودی ضعیف. از همین رو، شرکت‌هایی که به جای تقویت زیرساخت‌های خود اولویت را به بالا بردن نمودارهای رشد درآمد در کوتاه‌مدت اختصاص می‌دهند در طولانی‌مدت انسجام خود را از دست می‌دهند.
تحت این شرایط بسیار آسان است یافتن دلیل اینکه چرا بسیاری از کسب‌وکارهای تازه کار در طول زمان از رده خارج می‌شوند، یا اینکه چرا اکثریت وسیعی از شرکت‌های موفق در بازارهای نوظهور با در پیش گرفتن رویکرد دوسویه که ترکیبی از استراتژی و اجرا را در بردارد به موفقیت دست می‌یابند که شامل بسیاری از غول‌های نوظهور مانند Bimbi، Cemex  یا  Huawei هستند. این شرکت‌ها در عین اینکه به تصمیم‌گیری سریع، سرعت عملکرد و فرصت‌طلبی توجه دارند، بر افزایش سود خالص خود با به‌کارگیری استراتژی‌های موثر نیز تمرکز می‌کنند که خود منجر به مطرح شدن این شرکت‌ها در سطح جهانی به‌دلیل سود ناخالص بالای آنها است.
در این راستا وضعیت دو خودروساز چینی BYD و Great Wall مثال خوبی است، برای اینکه چگونه باورهای سنتی می‌توانند گمراه‌کننده و آسیب‌رسان باشند. برند BYD  در ابتدا به‌عنوان یک تولیدکننده باتری‌های کم‌هزینه تاسیس شد و به‌سرعت به عنوان مونتاژکننده خودرو گسترش یافت، با این هدف که بتواند تا سال ۲۰۲۵، خودروساز پیشرو در سطح جهان شود. این چشم‌انداز ریشه در اعتقاد این شرکت داشت، مبنی بر اینکه به‌زودی الکتریسیته جایگزین موتورهای سوخت داخلی اتومبیل‌ها می‌شود. این شرکت به‌سرعت گسترش یافت، به‌صورتی که سرمایه‌گذاری وارن بافت۲ را به سمت خود جذب کرد و وی ۱۰درصد از سهام این شرکت را خریداری کرد که باعث شد شهرت نام تجاری BYD افزایش یابد و اتومبیل F3 آن بالاترین فروش را در میان اتومبیل‌های همنوع خود در چین داشت. اما خیلی زود BYD تنزل یافت، زیرا چشم‌انداز او به‌طرز ناامیدکننده‌ای خوش‌بینانه بود، این شرکت بدون اینکه زیرساخت‌ها و استراتژی اولیه‌ای را که برمبنای آن فعالیت خود را آغاز کرده بود بررسی کند و باتوجه به نحوه تغییرات در نوع استفاده مردم آنها را تغییر دهد، تنها به رشد عمودی پرداخت و در ارتقای قابلیت‌های عملکردی موردنیاز مانند توسعه محصول با شکست مواجه شد که منجر به مشکلات جدی در حوزه کیفیت و ایجاد سایر مسائل شد. در نهایت هدف شرکت که رسیدن به رشد بیش از حد تهاجمی و سریع بود به خرده فروشی گران منجر شد که مانعی برای خرید مشتریان محسوب می‌شد و تولید اضافه بر ظرفیت. در نتیجه BYD مجبور به ترک روش‌های موجود و اجرای استراتژی کاملا متفاوت گردید و اکنون نیز آینده نامشخصی دارد.
در مقابل رقیب داخلی آن، Great Wall، استراتژی متفاوتی را اتخاذ کرد «اول قوی شدن، بعد بزرگ شدن.» پس از تصمیم به تبدیل شدن از تعمیرگاه خودرو به مونتاژ کار خودرو، منحصرا بر قطعات وانت‌ باری و SUV تمرکز کرد و تلاش کرد که قابلیت‌های خود را در این حوزه ارتقا بخشد، مانند توسعه محصول، ایمنی و مدیریت جامع کیفیت. این شرکت برخلاف BYD به همکاری‌های متعدد با تامین‌کنندگان پیشرفته غربی وارد شد تا کیفیت خودروهای خود همچنین قابلیت‌های خاص خود را ارتقا بخشد و تا سال ۲۰۰۸ ساخت خودرو سواری را آغاز نکرد. صبر Graet Wall به ثمر نشست و اخیرا توانست از رقیبان داخلی خود که زمانی BYD پیشتاز آنها بود، پیشی گیرد و به بزرگ‌ترین خودروساز داخلی چین تبدیل شود.
درپایان به گفته آلفونس کار، نویسنده فرانسوی، هرچه اشیا بیشتر تغییر کنند، بیشتر شبیه به یکدیگر می‌شوند: در بازارهای نوظهور نیز مانند بازارهای توسعه‌یافته، استراتژی به اندازه اجرا اهمیت دارد.

بن مایه: https://bonzhivarbs.com