کسب و کار یک کار گروهی و تیمی است که در قالب آن گروهی از افراد یک تیم در نقش راهبر و همه افراد آن تیم در نقش های مختلف به مانند یک سیستم دقیق و حساب شده اهداف و برنامه هایی را برای تحقق سه هدف کلیدی بقا، رشد و سودآوری به پیش می برند.
مفهوم استراتژی ریشه در جنگ دارد؛ جایی که هدف در آن تخریب دشمن است. در کسبوکار، اگر دشمن رقیب شما باشد، در آن صورت هدف استراتژی باید پیروزی در این رقابت باشد.
مایکل پورتر، وقتی ایده «مزیت رقابتی» را در کتاب پرفروش خود به نام «استراتژی رقابتی» در سال ۱۹۸۰ مطرح کرد، موقعیتی آکادمیک برای این شیوه تفکر تعریف کرد. یک دهه و نیم بعد، وقتی بیلگیتس، مدیرعامل مایکروسافت، شرکت نتاسکیپ را پشت سر گذاشت، مدل «پیروزی در رقابت» استراتژی را تغییر و حیات سازمانی به آن داد.
امروز شاهد آن هستیم که استعارههای نظامی در بخشهای مختلف کسبوکار استفاده میشود: «جنگهای» قیمت، «نزاع» بر سر سهم بازار، «کمپینهای» بازاریابی، «حملات» تبلیغاتی و حتی اهداف «گلولهای» کتابهایی که در مورد جنگ نوشته شدهاند، اغلب بهعنوان منابع علمی برای استراتژی کسبوکار معرفی میشوند.
اما جنگ اغلب یک بازی با حاصل جمع صفر است، درحالیکه کسبوکار عمدتا اینگونه نیست. وقتی شرکتها برای مشتریان خود ارزش تازه ایجاد میکنند و بازار را برای همه شرکتها رشد میدهند، بهطور نامتناسبی پاداش دریافت میکنند. هیچ شرکتی بیش از «خطوط هوایی سراسری آمریکا» (Pan Am) از بهکارگیری زودهنگام هواپیماهای مسافربری جت سود نبرده، اما این اقدام باعث توسعه بازار برای همه شرکتهای هواپیمایی شد.
رقابت در دنیای کسب و کار محل عرضه استعدادها و توانمندی هاست، آن را با میدان نبرد اشتباه نگیرید!
گوشی iPhone فقط شرکت اپل را به رهبر بازار گوشیهای هوشمند تبدیل نکرده، بلکه کل بازار موبایل و نقل و انتقال داده را به میزان قابل توجهی توسعه داده است.
استارباکس به کمک تازهکارانی مانند فراپوچینو، نیز ظرف کمتر از ۲۰ سال به تصویری جهانی تبدیل شد، اما در ضمن میلیونها مشتری جدید هم برای تعداد زیادی از عرضهکنندگان قهوه ایجاد کرده است. در هر یک از این موارد، ارزش تازهای که برای مشتریان ایجاد شده، سهم هر مشتری و شرکت را به نوبه خود افزایش داده است. کسبوکار هیچگاه نباید یک بازی با حاصل جمع صفر باشد، بهخصوص در طول یک زمان بسیار کوتاه، چون برای ایجاد ارزش تازه مشتری هیچ محدودیتی وجود ندارد.
جنگ با حاصل جمع صفر
از طرف دیگر، وقتی رهبران، کسبوکار را جنگ با رقبا میدانند و بسیاری از آنها عملکردی اینچنینی دارند، ناگزیر سعی میکنند این رقبا را به شیوههایی کنار بزنند که مزیتهای چشمانداز مشتری نسبت به محصول، مانند قیمتگذاری آمرانه را توسعه نمیدهد. چنین اقداماتی به ندرت کل بازار را رشد میدهند و تقریبا همیشه حاشیه سود پایینتر و محصولات نامرغوبتری ایجاد میکند.
این اتفاق زمانی رخ داد که شرکتهای جنرالموتورز و فورد در اواخر دهه ۷۰ و دهه ۸۰ میلادی وارد جنگ با ژاپنیها شدند یا زمانی که شرکت کداک در جنگ با شرکت فوجی بر سر سهم بازار کسبوکار فیلمهای آنالوگ، انقلاب دیجیتال را دست کم گرفت و از آنجا ماند و در آخر زمانی که شرکتهای هواپیمایی بزرگ مسیر اشتباه و پرهزینهای را طی کردند، چون میخواستند شرکتهای جتبلو و ساوتوست ایرلاینز را با تخفیفهای خود از صحنه رقابت خارج کنند.
وقتی استراتژی در مورد رقبا مطرح میشود، رهبران کسبوکار نمیتوانند بر فرصتهای نامحدود تمرکز کنند تا ارزش مشتری خود را رشد دهند. حتی استیو جابز اشتباه بزرگی مرتکب شد وقتی از «جنگ هستهای» با گوگل خبر داد و وعده داد سیستمعامل اندروید را خراب کرده و متعاقب آن «گوگل مپ» ویژه اپل را معرفی کرد که تنها هدف تولید آن ضربه زدن به رقیب بود. این موضوع باعث شد مشتریان اپل اعتراض کنند، جانشین جابز مجبور به عذرخواهی شد و وجهه اپل تا حدی خدشهدار شد.
با اینکه ساختن استراتژی در مورد رقبا میتواند بسیار مخرب باشد، اما ایجاد همین استراتژی در مورد مشتری رهبران را تشویق میکند راههایی برای پیروزی خود پیدا کنند، بدون اینکه مجبور باشند برای این پیروزی هزینهای بپردازند. آیا این به این معنا است که وقتی پای استراتژی به میان میآید، رقبا بهراحتی نادیده گرفته میشوند؟ پاسخ این سوال منفی است. شناخت پیشنهاد ارزشی رقبا، یک راه موثر برای ایجاد تفکر جدید در مورد نحوه توسعه پیشنهاد ارزشی خود شما است.
بهعنوان مثال، شرکت جتبلو بهطور سیستماتیک دستورالعملهای سنتی شرکتهای هواپیمایی و آنچه مشتریان دوست داشتند، نداشتند یا اهمیتی برای آنها نداشت، مورد مطالعه و بررسی قرار داد. این موضوع به استراتژی «تمرکز بر مهمترین موضوعها» منجر شد. نتیجه این بررسی، وعدههای غذایی رایگان و صندلیهای درجه یک بود. همچنین قرار دادن میز تلویزیون برای هر مسافر، پوشش چرمی راحت با فضای پای بیشتر برای هر صندلی و امکان انتخاب نوع غذا از دیگر امکانات این هواپیمایی بود. ایده آنها این بود که «بهترین تجربه پرواز را با قیمتی نازل» به مسافران ارائه دهند. مسافران این هواپیمایی این پیشنهاد ارزشی را دوست دارند و به شرکت جتبلو کمک کردهاند در بازاری کاملا رقابتی نفوذ کند.
از آنجایی که بشر ذاتا رقابتی است، ما به شدت وسوسه میشویم که کسبوکار را مثل میدان جنگ یا ورزش بدانیم؛ جایی که پیروزی یکی ناگزیر شکست دیگری را رقم میزند یا به گفته چنگیز مغول: «پیروزی من کافی نیست. دیگران باید شکست بخورند.» در واقع مزایای انگیزشی قوی وجود دارد تا اگر پپسی هستید، کوکا را از سر راه بردارید یا اگر اپل هستید، وارد جنگی تمام عیار با گوگل شوید. اما چنین استراتژیهایی فقط در صورتی موفق خواهند بود که سازمانها خود را به تولید محصولات بهتر و ارائه پیشنهاد ارزشی کامل به مشتریان هدف تحریک کنند.
بدانید که کسبوکار، میدان جنگ یا ورزش نیست. استراتژی در کسبوکار با استراتژی در جنگ و ورزش فرق دارد. استراتژی شما نباید در مورد رقبایتان باشد، بلکه باید مشتری، پیشنهاد ارزشی و توانایی شما برای انتقال بهتر آن را دربربگیرد. این موضوعی ساده و در عین حال مشکل است.
